Défis de la formation et du développement : 12 problèmes et leurs solutions

Ce que recouvrent réellement les « défis de la formation et du développement »

Les défis de la formation et du développement (L&D) désignent les obstacles récurrents qui empêchent la formation en entreprise de produire les résultats escomptés — à savoir une meilleure performance, une plus forte rétention et une véritable préparation face à l’évolution des compétences. Ils apparaissent à chaque étape : définir les thématiques prioritaires, susciter l’engagement des collaborateurs, s’assurer que la formation modifie les comportements sur le terrain et prouver à la direction l’efficacité de ces actions.

En résumé : ces difficultés concernent rarement le contenu même de la formation. Elles découlent presque toujours d’un manque d’alignement — entre les besoins de l’entreprise, le temps dont disposent les collaborateurs et ce que la direction peut réellement observer et mesurer.

Pourquoi ces défis sont devenus incontournables en 2026

Trois évolutions majeures ont renforcé les enjeux pour les équipes de formation et développement cette année :

• Les compétences évoluent plus vite que les programmes ne s’adaptent. Les employeurs estiment que 39 % des compétences clés des salariés vont changer d’ici 2030, d’après le rapport Future of Jobs Report 2025 du Forum économique mondial — un rythme de transformation qui reste très élevé, même s’il est en légère baisse par rapport aux 44 % de l’édition précédente.
• Les budgets stagnent alors que les attentes augmentent. Les enquêtes sectorielles révèlent qu’une grande partie des équipes L&D s’attendent à une stagnation de leur budget de formation cette année, alors même que la direction exige des preuves d’impact de plus en plus mesurables.
• Le manque de compétences est désormais un enjeu stratégique. Les travaux de McKinsey montrent que 87 % des entreprises font actuellement face à un déficit de compétences ou prévoient d’y être confrontées d’ici quelques années. L’efficacité des programmes de formation et de développement devient ainsi un pilier direct de la stratégie d’entreprise, et plus une simple question d’administration interne.

Dans ce contexte, voici les 12 défis les plus fréquents auxquels font face les équipes L&D — regroupés selon leur origine réelle.

Défis stratégiques et organisationnels

1. Prouver l’impact métier et le ROI

Ce que l’on observe : la direction valide le budget de formation, mais lorsqu’elle demande « est-ce que cela a fonctionné ? », l’équipe L&D ne peut fournir que des taux de complétion — et non des évolutions de performance.

Les causes : la majorité des plateformes LMS sont conçues pour suivre qui a terminé un cours, et non ce qui a changé par la suite. Lier la formation à des indicateurs métier (ventes, qualité, rétention, accidents du travail) nécessite des données qui se trouvent généralement en dehors du LMS.

Comment y remédier : définissez un objectif mesurable avant le lancement du programme (et non après), rattachez-le à un indicateur métier déjà suivi par l’entreprise et communiquez sur cette métrique clé plutôt que sur un tableau de bord rempli de chiffres superficiels.

2. Aligner la formation et le développement sur des besoins en compétences qui évoluent rapidement

Ce que l’on observe : au moment où un programme de formation est conçu, approuvé et déployé, la compétence visée a déjà évolué.

Les causes : les cycles traditionnels d’ingénierie pédagogique (analyse des besoins → création des contenus → déploiement) peuvent prendre plusieurs mois. Or, dans des domaines à évolution rapide comme l’IA, la data ou la conformité, les besoins changent désormais en un seul trimestre.

Comment y remédier : remplacez les longs cycles de conception par des « sprints » modulaires plus courts pour les compétences volatiles (quelques heures de contenu révisées et actualisées chaque trimestre) et conservez les processus de création plus lourds pour les compétences fondamentales et stables.

3. Des budgets stagnants ou en baisse face à des attentes croissantes

Ce que l’on observe : il est demandé aux équipes de formation et développement de couvrir davantage de sujets, d’intégrer plus de formats et d’offrir plus de personnalisation, sans augmentation correspondante des effectifs ou des budgets.

Les causes : la formation est souvent le premier poste budgétaire réduit en période d’incertitude économique, alors même que les besoins en reconversion interne augmentent.

Comment y remédier : concentrez vos ressources limitées sur les 2 à 3 domaines de compétences ayant le lien le plus direct avec la rétention ou le chiffre d’affaires. Pour le reste, privilégiez des formats plus économiques (coaching entre pairs, curation de contenu, sessions animées par des experts internes) plutôt que de disperser votre budget.

Défis humains et culturels

4. Faible engagement des apprenants et manque de temps

Ce que l’on observe : le taux d’inscription est élevé, mais la complétion et l’engagement réel restent faibles. Les collaborateurs expliquent qu’ils n’ont pas le temps de se former.

Les causes : la formation est généralement perçue comme une tâche qui s’ajoute en plus du travail quotidien, au lieu d’être intégrée dans les flux de travail. Elle entre donc en concurrence directe avec les missions opérationnelles.

Comment y remédier : découpez l’apprentissage en unités plus courtes, intégrées aux activités du quotidien (des modules de 10 à 15 minutes reliés à une tâche concrète), plutôt que d’organiser de longues sessions pour lesquelles les salariés doivent difficilement bloquer du temps.

5. Manque d’implication des managers et de la direction

Ce que l’on observe : les salariés suivent la formation, mais les managers n’y font jamais référence, ne la renforcent pas et ne laissent pas l’opportunité d’appliquer les compétences acquises.

Les causes : les managers sont rarement formés à l’accompagnement pédagogique de leurs équipes. Évalués sur leurs résultats immédiats plutôt que sur le développement des talents, ils privilégient les urgences opérationnelles au détriment du coaching.

Comment y remédier : fournissez aux managers une trame d’échange courte et précise pour le débriefing après la formation (trois questions clés à poser au collaborateur) au lieu d’une consigne floue du type « soutenez la formation ». C’est la précision des consignes qui fait évoluer les comportements.

6. Un faible transfert des acquis — les compétences ne s’ancrent pas

Ce que l’on observe : les collaborateurs réussissent la formation, mais reviennent à leurs anciennes habitudes quelques semaines plus tard.

Les causes : la plupart des formations restent des événements ponctuels sans suivi. Or, sans pratique ni répétition, les adultes oublient rapidement la majeure partie des nouvelles informations. Selon une enquête sectorielle très citée, seuls 12 % des apprenants déclarent appliquer au quotidien les compétences issues de leur formation — un chiffre souvent repris pour illustrer l’ampleur du problème d’ancrage, bien qu’il soit issu d’une étude d’un seul prestataire et doive être interprété comme une tendance plutôt que comme une valeur exacte.

Comment y remédier : intégrez le suivi directement dans le calendrier — un rappel rapide et une tâche concrète mobilisant la nouvelle compétence dans les deux semaines suivant la formation — au lieu de considérer la session comme une fin en soi.

Défis liés au format et aux contenus

7. Des contenus obsolètes avant même d’avoir pu être mis à jour

Ce que l’on observe : les supports de formation font référence à des outils, des politiques ou des procédures déjà modifiés au moment où les salariés les découvrent.

Les causes : les contenus conçus pour un bloc unique (longues vidéos, supports imprimés, modules e-learning rigides) sont coûteux et longs à réviser, ce qui retarde la mise à jour des contenus.

Comment y remédier : séparez les contenus « pérennes » (les principes fondamentaux) des contenus « périssables » (outils, procédures, caractéristiques produits) et créez ces derniers sur des supports simples et rapides à modifier — documentations courtes, wikis ou présentations synthétiques plutôt que des vidéos complexes.

8. Des formations standardisées qui ignorent la diversité des rôles et des niveaux

Ce que l’on observe : tous les collaborateurs suivent exactement le même cours, quels que soient leur expérience préalable, leur poste ou leur façon d’apprendre.

Les causes : concevoir des parcours entièrement personnalisés exige d’importantes ressources, ce qui pousse la plupart des équipes à opter par défaut pour une version unique jugée « suffisante » pour tous.

Comment y remédier : personnalisez uniquement le point d’entrée, et non l’intégralité du parcours : une évaluation initiale rapide permet d’orienter chacun vers le module adapté, évitant ainsi de faire revoir des notions déjà maîtrisées.

9. Déployer la formation à grande échelle auprès d’équipes hybrides et distantes

Ce que l’on observe : les sessions en présentiel fonctionnent bien sur un site donné, mais négligent les collaborateurs à distance, sur le terrain ou répartis dans plusieurs filiales.

Les causes : l’apprentissage informel sur le terrain (observation, conseils informels), qui représentait une grande partie de la montée en compétences, se produit beaucoup moins naturally quand les équipes ne partagent pas les mêmes locaux.

Comment y remédier : récréez volontairement ces canaux informels pour les équipes distantes — permanences thématiques entre pairs (« office hours »), démonstrations enregistrées ou binômes de mentorat structurés — au lieu de supposer que les salariés à distance apprendront sur le tas comme en présentiel.

Défis technologiques et de gestion des données

10. Un écosystème d’outils de formation fragmenté

Ce que l’on observe : le LMS, le SIRH, l’outil d’évaluation de la performance et les outils de communication ne communiquent pas entre eux. L’équipe L&D ne peut donc pas relier la formation aux données de performance sur le terrain — ce qui renforce le défi n° 1.

Les causes : les outils pédagogiques sont souvent achetés séparément par différentes équipes, à des moments distincts, sans stratégie globale de gestion des données.

Comment y remédier : avant d’acquérir un nouvel outil spécialisé, cartographiez les données existantes dans le SIRH, le LMS et les outils de suivi de la performance. Donnez la priorité à l’interconnexion des outils en place plutôt qu’à l’ajout d’une plateforme isolée supplémentaire.

11. Adopter l’IA de manière responsable — à la fois comme sujet et comme outil de formation

Ce que l’on observe : les salariés utilisent déjà l’IA générative de façon informelle et disparate, sans cadrage explicite. En parallèle, la direction attend des équipes L&D qu’elles exploitent l’IA pour créer et personnaliser les formations plus rapidement.

Les causes : il s’agit de deux problématiques bien distinctes traitées à tort comme une seule : former à un bon usage de l’IA relève de la conception de contenu ; utiliser l’IA pour concevoir et diffuser des formations relève de l’outillage. Les confondre mène à des formations « IA » vagues qui ne développent aucun esprit critique.

Comment y remédier : séparez clairement la démarche en deux : d’un côté, un module court et pratique sur l’usage réfléchi de l’IA au quotidien ; de l’autre, la décision interne d’intégrer des outils d’IA dans la chaîne de production pédagogique de l’équipe de formation et développement.

Défis de reconnaissance et de visibilité

12. Les compétences issues des formations restent peu visibles, peu portables et non vérifiables

Ce que l’on observe : un collaborateur suit une formation et acquiert une réelle compétence, mais il n’existe aucun moyen simple et fiable d’en attester auprès d’un manager, d’un autre service ou sur son profil professionnel.

Les causes : la plupart des plateformes LMS enregistrent la complétion dans une base interne que personne ne consulte en dehors du service formation. La preuve de la compétence reste enfermée dans un outil hors du quotidien opérationnel, et le salarié ne dispose d’aucun élément partageable.

Comment y remédier : considérez l’attestation de réussite comme un livrable à part entière, et non comme un détail. Une attestation ou un badge numérique vérifiable — émis dès la fin de la formation et partageable sur un CV, un profil LinkedIn ou un annuaire interne de compétences — transforme un enregistrement LMS confidentiel en une donnée exploitable par les managers et valorisable par le salarié. Cela ne remplace ni une ingénierie pédagogique de qualité ni le suivi des acquis (défi n° 6), mais répond à un enjeu précis : rendre la compétence lisible une fois acquise.

Symptômes, causes profondes et solutions en un coup d’œil

Défi	Symptôme observé	Cause profonde	Solution la plus rapide
Prouver le ROI	Présentation de taux de complétion, pas de résultats	Données hors du LMS	Définir un indicateur métier clé avant le lancement
S’aligner sur l’évolution des compétences	Programmes obsolètes dès leur lancement	Cycles de conception trop longs	Sprints de contenu modulaires et plus courts
Budgets stagnants	Attentes accrues sans moyens supplémentaires	La formation est coupée en premier en période d’incertitude	Concentrer les dépenses sur 2 à 3 priorités
Faible engagement	Inscriptions élevées, complétion faible	La formation entre en conflit avec le travail quotidien	Intégrer la formation directement dans les flux de travail
Faible implication des managers	Aucun suivi après la formation	Managers non formés à l’accompagnement	Fournir aux managers une trame précise de 3 questions
Faible transfert des acquis	Retour aux anciennes habitudes en quelques semaines	Aucun suivi après la session	Programmer une mise en pratique en semaine 2
Contenus obsolètes	Supports mentionnant des outils dépassés	Formats lourds à modifier	Séparer contenus pérennes et périssables
Formations uniformes	Désengagement des profils expérimentés	Pas de différenciation selon les rôles/niveaux	Personnaliser le point d’entrée, pas tout le parcours
Déploiement hybride difficile	Salariés à distance ou sur le terrain délaissés	L’apprentissage informel ne se fait pas à distance	Récréer délibérément des canaux informels
Outils fragmentés	Aucun lien entre données de formation et de performance	Outils achetés de façon isolée	Cartographier les données existantes avant d’acheter de nouveaux outils
Confusion autour de l’IA	Utilisation de l’IA inégale et non encadrée	Deux problèmes traités comme un seul	Séparer « l’IA comme sujet » de « l’IA comme outil »
Compétences non visibles	Pas de preuve au-delà de l’enregistrement interne	Suivre un cours n’est pas reconnaître une compétence	Émettre des attestations numériques vérifiables et partageables

Mesurer l’impact et prouver le ROI

La majorité des 12 défis exposés ci-dessus se résument en réalité à une question de la direction : comment savoir si cela fonctionne réellement ? La solution la plus fiable ne consiste pas à concevoir un tableau de bord surchargé, mais à choisir un petit nombre d’éléments véritablement mesurables et à les relier aux indicateurs déjà suivis par l’entreprise.

Trois indicateurs méritent un suivi régulier :

• La complétion et le délai d’achèvement — un indicateur de base indispensable, mais insuffisant à lui seul.
• L’application sur le terrain — vérifier si la compétence est mise en œuvre dans les missions quotidiennes dans un délai défini (échange avec le manager, résultats d’un projet, indicateur de qualité).
• La reconnaissance — s’assurer que la compétence est consignée dans un support pérenne et partageable, garantissant sa visibilité au-delà de la formation (annuaire interne de compétences, attestation vérifiée, badge numérique).

C’est sur ce troisième volet que la plupart des programmes de formation pèchent aujourd’hui — un aspect pourtant crucial bien souvent négligé dans les analyses du secteur.

Où s’intègrent les attestations numériques (et leurs limites)

Les attestations numériques ne résolvent pas les problèmes de contenus faibles, d’apprenants désengagés ou de manque de soutien managérial — ce sont des enjeux de conception pédagogique et de culture d’entreprise qu’aucun badge ne peut régler. En revanche, un diplôme ou un badge numérique vérifiable répond à un besoin très précis : attribuer à une compétence validée une preuve pérenne, vérifiable et partageable, plutôt que de la laisser enfouie dans un historique LMS que seule l’équipe de formation et développement consulte.

Pour les organisations confrontées au défi n° 12 — des formations bien dispensées mais invisibles pour l’entreprise —, les attestations de formation de BCdiploma permettent aux équipes de formation et développement de délivrer des certificats sécurisés et infalsifiables dès la fin d’un parcours, avec des badges numériques disponibles pour une reconnaissance plus fine et cumulable des compétences. Les deux sont directement partageables sur un profil professionnel, ce qui offre aux salariés un levier de motivation personnel et pas seulement une obligation interne d’achèvement. C’est une piste particulièrement pertinente pour les équipes souhaitant renforcer la reconnaissance des acquis — même si elle ne remplace pas le traitement des sujets d’engagement, d’ancrage ou de budget décrits précédemment.

Sources et lectures complémentaires

• McKinsey & Company, Mind the [skills] gap / Five Fifty: The skillful corporation — https://www.mckinsey.com/featured-insights/week-in-charts/mind-the-skills-gap
• World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025 — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
• World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025: Skills Outlook — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/
• Edstellar, The 20 Most Important Corporate Training Statistics for 2026 (donnée sur le transfert des acquis, issue d’une étude 24×7 Learning) — https://www.edstellar.com/blog/corporate-training-statistics
• TalentLMS, The 2026 L&D Report: The State of Workplace Learning — https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026
• BCdiploma, Attestations numériques de formation pour salariés — https://www.bcdiploma.com/fr/Employee-Training
• BCdiploma, Plateforme de badges numériques — https://www.bcdiploma.com/fr/microCertification