Em resumo
- Os maiores desafios da aprendizagem e desenvolvimento (L&D) em 2026 dividem-se em cinco categorias: estratégia (provar o ROI, alinhar com a rápida evolução das competências, orçamentos estagnados), pessoas (baixo envolvimento, fraco empenho dos gestores, fraca transferência de aprendizagem), formato (conteúdos obsoletos, formação padronizada, expansão para equipas híbridas), tecnologia (ferramentas fragmentadas, adoção de IA) e reconhecimento (competências não acompanhadas ou não verificadas após a formação).
- A pesquisa da McKinsey revela que 87% das empresas afirmam enfrentar atualmente uma lacuna de competências ou preveem enfrentá-la dentro de alguns anos, razão pela qual colmatar estas lacunas de aprendizagem e desenvolvimento se tornou uma preocupação ao nível da administração, e não apenas uma tarefa de RH.
- Os resultados mais rápidos geralmente não vêm de novas ferramentas — vêm de um alinhamento mais rigoroso entre a formação, o desempenho real no trabalho e a prova visível de que uma competência foi adquirida e pode ser utilizada.
O que significam realmente os “desafios da aprendizagem e desenvolvimento”
Os desafios da aprendizagem e desenvolvimento (L&D) são os obstáculos recorrentes que impedem a formação no local de trabalho de produzir os resultados para os quais foi concebida — melhor desempenho, retenção de talento e preparação para as exigências de competências em constante mudança. Surgem em todas as etapas: decidir sobre o que formar, fazer com que as pessoas participem e se envolvam, garantir que a formação altera o comportamento no trabalho e provar à liderança que tudo isso funcionou.
Resposta curta: os desafios raramente se devem ao conteúdo da formação em si. Trata-se quase sempre de uma questão de alinhamento — entre o que a empresa precisa, o tempo de que os colaboradores dispõem e o que a liderança consegue ver e medir.
Por que estes desafios são mais difíceis de ignorar em 2026
Três mudanças aumentaram a fasquia para as equipas de aprendizagem e desenvolvimento este ano:
- As competências mudam mais rápido do que a capacidade de adaptação dos programas. Os empregadores preveem que 39% das competências essenciais dos trabalhadores mudem até 2030, de acordo com o relatório Future of Jobs Report 2025 do Fórum Económico Mundial — uma taxa de disrupção que continua elevada, apesar de ter descido em relação aos 44% da edição anterior.
- Os orçamentos mantêm-se estagnados enquanto as expetativas aumentam. Inquéritos do setor indicam que uma grande percentagem das equipas de L&D prevê que os orçamentos de formação se mantenham inalterados este ano, mesmo quando a liderança exige provas mais mensuráveis de impacto.
- A lacuna de competências é agora uma questão ao nível da liderança. A investigação da McKinsey mostra que 87% das empresas enfrentam atualmente uma lacuna de competências ou preveem enfrentá-la dentro de alguns anos, tornando a eficácia dos programas de L&D um pilar direto da estratégia de negócio, e não uma preocupação administrativa interna.
Neste contexto, apresentamos os 12 desafios que as equipas de L&D enfrentam com maior frequência — agrupados pela sua origem real.
Desafios estratégicos e organizacionais
1. Provar o impacto no negócio e o ROI
Sintoma visível: a liderança aprova um orçamento de formação, mas quando questionada sobre “se funcionou?”, a equipa de L&D apenas consegue apresentar taxas de conclusão — e não mudanças no desempenho.
Causa raiz: a maioria das plataformas LMS foi concebida para acompanhar quem concluiu um curso, e não o que mudou depois. Conectar a formação a métricas de negócio (vendas, qualidade, retenção, incidentes de segurança) exige dados que geralmente estão fora do LMS.
Solução mais rápida: defina um resultado mensurável antes do início do programa (não depois), vincule-o a uma métrica de negócio existente que a organização já acompanhe e apresente relatórios com base nessa métrica única, em vez de um painel de indicadores superficiais.
2. Alinhar a aprendizagem e desenvolvimento com as necessidades de competências em rápida mudança
Sintoma visível: no momento em que um programa de formação é concebido, aprovado e implementado, a competência visada já sofreu alterações.
Causa raiz: os ciclos tradicionais de conceção de programas (análise de necessidades → criação de conteúdos → lançamento) podem demorar meses; contudo, os requisitos de competências mudam agora num único trimestre fiscal em áreas dinâmicas como IA, dados e conformidade.
Solução mais rápida: substitua os longos ciclos de conceção em áreas de competências voláteis por “sprints” modulares mais curtos — algumas horas de conteúdo, revistas e atualizadas trimestralmente — e reserve os processos de criação mais longos para competências estáveis e fundamentais.
3. Orçamentos estagnados ou a diminuir perante expetativas crescentes
Sintoma visível: é solicitado à equipa de aprendizagem e desenvolvimento que cubra mais tópicos, utilize mais formatos e ofereça maior personalização sem um aumento correspondente no número de colaboradores ou nos recursos financeiros.
Causa raiz: a formação é frequentemente a primeira rubrica cortada num contexto económico exigente, embora a procura por requalificação profissional (reskilling) esteja a aumentar em simultâneo.
Solução mais rápida: concentre o orçamento limitado nas 2 a 3 áreas de competências com a ligação mais clara à retenção ou às receitas, e utilize formatos de menor custo (coaching entre pares, curadoria de conteúdos, sessões com especialistas internos) para tudo o resto, em vez de dispersar os investimentos.
Desafios de pessoas e cultura
4. Baixo envolvimento dos formandos e falta de tempo
Sintoma visível: as inscrições são elevadas, mas a conclusão e o envolvimento real são baixos; os colaboradores afirmam que não têm tempo para se formar.
Causa raiz: a formação é geralmente tratada como uma tarefa adicional sobreposta ao trabalho, em vez de ser integrada no fluxo de trabalho — competindo diretamente com as tarefas diárias pela atenção do colaborador.
Solução mais rápida: reduza a aprendizagem a unidades menores integradas no fluxo de trabalho existente (módulos de 10 a 15 minutos ligados a uma tarefa real), em vez de agendar sessões longas e separadas para as quais os colaboradores têm de reservar tempo com dificuldade.
5. Fraco empenho dos gestores e da liderança
Sintoma visível: os colaboradores concluem a formação, mas os gestores nunca a mencionam, não a reforçam nem dão espaço para que seja aplicada.
Causa raiz: os gestores raramente recebem formação sobre como apoiar a aprendizagem da sua equipa — são avaliados pelos resultados imediatos, não pelo desenvolvimento das pessoas, pelo que o coaching perde prioridade face aos prazos.
Solução mais rápida: forneça aos gestores um guião curto e específico para conversas pós-formação (três perguntas a fazer a um colaborador após um curso), em vez de uma instrução genérica para “apoiar a aprendizagem” — a especificidade é o que realmente altera o comportamento dos gestores.
6. Fraca transferência da aprendizagem — as competências não se fixam
Sintoma visível: as pessoas concluem a formação com sucesso, mas, poucas semanas depois, regressam à forma antiga de trabalhar.
Causa raiz: a maioria das formações é um evento isolado sem acompanhamento posterior, e os adultos esquecem a maioria das novas informações em poucos dias sem prática ou repetição. Um inquérito muito citado no setor revelou que apenas 12% dos formandos afirmam aplicar no trabalho as competências adquiridas na formação — um valor frequentemente utilizado para ilustrar a dimensão do problema de transferência, embora provenha de um único inquérito de um fornecedor e deva ser interpretado como indicativo e não exato.
Solução mais rápida: inclua o reforço no próprio calendário — uma breve recapitulação e uma tarefa real utilizando a nova competência nas primeiras duas semanas — em vez de tratar a sessão de formação como o ponto final.
Desafios de formato e conteúdo
7. Conteúdo a ficar obsoleto mais rápido do que pode ser atualizado
Sintoma visível: os materiais de formação fazem referência a ferramentas, políticas ou processos que já mudaram quando os colaboradores os acedem.
Causa raiz: conteúdos concebidos para uma entrega única (vídeos longos, material impresso, módulos rígidos de e-learning) são dispendiosos e lentos de rever, o que atrasa as atualizações.
Solução mais rápida: separe o conteúdo “duradouro” (conceitos fundamentais que raramente mudam) do conteúdo “perecível” (ferramentas, políticas, detalhes de produtos) e crie os elementos perecíveis em formatos céleres e económicos de editar — documentos curtos, wikis ou apresentações simples, em vez de vídeos com grande produção.
8. Formação padronizada que ignora as diferenças reais de funções e preparação
Sintoma visível: todos os colaboradores realizam o mesmo curso, independentemente da experiência prévia, função ou da forma como aprendem melhor.
Causa raiz: criar percursos de aprendizagem totalmente personalizados exige muitos recursos, pelo que a maioria das equipas opta por padrão por uma versão única “suficientemente boa” para todos.
Solução mais rápida: personalize o ponto de entrada, não o programa completo — uma verificação rápida de competências no início encaminha cada pessoa para o módulo inicial correto, evitando que todos tenham de rever conteúdos que já dominam.
9. Escalar a formação numa força de trabalho distribuída e híbrida
Sintoma visível: as turmas presenciais funcionam bem para um escritório, mas deixam os colaboradores remotos, operacionais ou de múltiplas instalações insuficientemente servidos.
Causa raiz: a aprendizagem informal no trabalho (observação, partilha informal), que historicamente assegurava grande parte do desenvolvimento real de competências, ocorre de forma muito menos natural quando as equipas não partilham o mesmo espaço físico.
Solução mais rápida: recrie intencionalmente canais de aprendizagem informal para equipas distribuídas — horários de esclarecimento entre pares (“office hours”), demonstrações gravadas ou pares de mentoria estruturados — em vez de presumir que os colaboradores remotos aprenderão por assimilação como acontecia no escritório.
Desafios tecnológicos e de dados
10. Um ecossistema tecnológico de aprendizagem fragmentado
Sintoma visível: o LMS, o sistema de RH, o sistema de desempenho e as ferramentas de comunicação não comunicam entre si, impedindo a equipa de L&D de associar a formação aos dados de desempenho — reforçando o desafio n.º 1.
Causa raiz: as ferramentas de aprendizagem são frequentemente adquiridas de forma individual, por equipas diferentes, em momentos distintos e sem um plano de dados partilhado.
Solução mais rápida: antes de adquirir outra solução pontual, mapeie os dados já existentes no SIRH, LMS e ferramentas de desempenho, e priorize a integração dos sistemas atuais antes de adicionar mais uma plataforma desconectada.
11. Adotar a IA de forma responsável — como tópico e como ferramenta de formação
Sintoma visível: os colaboradores já utilizam IA generativa de forma informal, desigual e frequentemente sem orientação, enquanto se espera simultaneamente que o L&D utilize IA para criar e personalizar formações de forma mais rápida.
Causa raiz: trata-se de dois problemas distintos abordados como se fossem um só: ensinar as pessoas a usar a IA corretamente é um desafio de conteúdo; usar a IA para criar e disponibilizar formação é um desafio de ferramentas. Confundi-los resulta numa “formação em IA” vaga que não desenvolve um sentido crítico real.
Solução mais rápida: divida a iniciativa em duas — um programa curto e prático sobre como e quando utilizar a IA com sentido crítico no dia a dia, gerido separadamente de qualquer decisão interna de utilizar ferramentas de IA na produção de conteúdos da própria equipa de L&D.
Desafios de reconhecimento e visibilidade
12. As competências adquiridas na formação não são visíveis, portáveis ou verificáveis
Sintoma visível: um colaborador conclui um programa e adquire genuinamente uma competência, mas não existe uma forma simples e fiável de um gestor, outra equipa ou o perfil profissional do próprio colaborador confirmarem que isso aconteceu.
Causa raiz: a maioria das plataformas LMS regista a conclusão numa base de dados interna que ninguém fora do L&D consulta. A prova da competência fica retida num sistema que a empresa não utiliza no dia a dia, e o colaborador não fica com nada partilhável em seu poder.
Solução mais rápida: trate a prova de conclusão como um entregável próprio, e não como um detalhe secundário. Um certificado ou badge digital verificável — emitido no momento em que a formação é concluída e partilhável num CV, perfil do LinkedIn ou diretório interno de competências — transforma um registo privado do LMS num elemento prático para os gestores e num ativo real para o crescimento profissional do colaborador. Isto não substitui um melhor design instrucional ou o reforço (desafio n.º 6); resolve um problema diferente e específico: tornar a competência legível uma vez adquirida.
Sintoma, causa raiz e solução num relance
| Desafio | Sintoma visível | Causa raiz | Solução mais rápida |
|---|---|---|---|
| Provar o ROI | Apresentação de taxas de conclusão, não de resultados | Dados estão fora do LMS | Escolher uma métrica de negócio antes do lançamento |
| Alinhar com mudanças de competências | Programas obsoletos no lançamento | Ciclos de conceção longos | Sprints de conteúdo modulares e mais curtos |
| Orçamentos estagnados | Maior exigência com menos recursos | Formação é cortada primeiro em períodos difíceis | Concentrar investimentos em 2 a 3 prioridades |
| Baixo envolvimento | Inscrições elevadas, baixa conclusão | Formação compete com o trabalho diário | Integrar a aprendizagem no fluxo de trabalho |
| Fraco apoio dos gestores | Sem acompanhamento após a formação | Gestores sem preparação para coaching | Fornecer aos gestores um guião com 3 perguntas específicas |
| Fraca transferência | Regresso aos velhos hábitos em poucas semanas | Sem reforço após o evento | Agendar uma tarefa de acompanhamento na segunda semana |
| Conteúdo obsoleto | Materiais referem ferramentas ultrapassadas | Formatos de atualização lenta | Separar conteúdo duradouro de conteúdo perecível |
| Formação padronizada | Colaboradores experientes desmotivam-se | Sem diferenciação por função/nível | Personalizar o ponto de entrada, não a totalidade |
| Dificuldade em escalar à distância | Equipas operacionais/remotas menos apoiadas | Aprendizagem informal não surge naturalmente à distância | Recriar canais informais de forma intencional |
| Tecnologia fragmentada | Sem ligação entre dados de aprendizagem e desempenho | Ferramentas adquiridas de forma isolada | Mapear dados existentes antes de adquirir novas ferramentas |
| Confusão na adoção de IA | Uso inconsistente e sem regras da IA | Dois problemas tratados como um só | Separar “IA como tópico” de “IA como ferramenta” |
| Competências invisíveis | Sem prova além do registo interno | Conclusão não é o mesmo que reconhecimento | Emitir credenciais verificáveis e partilháveis |
Medir o impacto e provar o ROI
A maioria dos 12 desafios anteriores resume-se, em última análise, a uma pergunta da liderança: como sabemos se isto está a funcionar? O caminho mais fiável não passa por um painel de controlo maior — passa por selecionar um conjunto reduzido de elementos mensuráveis e ligá-los a métricas que a empresa já acompanha.
Três elementos que vale a pena acompanhar de forma consistente:
- Conclusão e tempo até à conclusão — a métrica de base, mas nunca a história completa.
- Aplicação — se a competência se reflete no trabalho real dentro de um prazo definido (uma avaliação do gestor, o resultado de um projeto, uma métrica de qualidade).
- Reconhecimento — se a competência fica registada num suporte duradouro e partilhável, tornando-se visível além do próprio evento de formação (diretório interno de competências, certificado verificado, badge digital).
Esta terceira medida é onde a maioria dos programas falha atualmente — e é o ponto que as análises sobre “desafios de L&D” tendem a ignorar por completo.
Onde as credenciais digitais se encaixam (e onde não se encaixam)
As credenciais digitais não corrigem conteúdos fracos, formandos desengajados ou falta de apoio dos gestores — esses são problemas de design instrucional e de cultura organizacional que nenhum badge consegue resolver. O que um certificado ou badge digital verificável resolve é um ponto mais específico: confere a uma competência um registo duradouro, partilhável e verificável assim que alguém a adquire efetivamente, em vez de deixar essa prova enterrada num registo de LMS que apenas a equipa de aprendizagem e desenvolvimento consulta.
Para as organizações que já estão a trabalhar no desafio n.º 12 — formações que acontecem mas nunca se tornam visíveis para a empresa —, as credenciais de formação de colaboradores da BCdiploma permitem às equipas de aprendizagem e desenvolvimento emitir certificados seguros e infalsificáveis no momento de conclusão do programa, estando também disponíveis badges digitais para um reconhecimento de competências mais detalhado e acumulável. Ambos são partilháveis diretamente num perfil profissional, dando aos colaboradores uma motivação pessoal para concluir a formação, além do simples cumprimento de uma diretiva interna. Trata-se de uma solução relevante para equipas que procuram resolver questões de reconhecimento e visibilidade — sem substituir a necessidade de resolver os problemas de envolvimento, transferência de aprendizagem ou orçamento descritos anteriormente.
Fontes e Leituras Adicionais
- McKinsey & Company, Mind the [skills] gap / Five Fifty: The skillful corporation — https://www.mckinsey.com/featured-insights/week-in-charts/mind-the-skills-gap
- Fórum Económico Mundial, Future of Jobs Report 2025 — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
- Fórum Económico Mundial, Future of Jobs Report 2025: Skills Outlook — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/
- Edstellar, The 20 Most Important Corporate Training Statistics for 2026 (dados sobre transferência de aprendizagem, com origem num inquérito da 24×7 Learning) — https://www.edstellar.com/blog/corporate-training-statistics
- TalentLMS, The 2026 L&D Report: The State of Workplace Learning — https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026
- BCdiploma, Credenciais digitais de formação para colaboradores — https://www.bcdiploma.com/pt/Employee-Training
- BCdiploma, Plataforma de badges digitais — https://www.bcdiploma.com/pt/microCertification
Perguntas frequentes
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Os mais comuns incluem provar o impacto da formação no negócio, o baixo envolvimento dos formandos, a fraca transferência da aprendizagem (competências não aplicadas no trabalho), orçamentos estagnados perante exigências crescentes e manter os conteúdos atualizados ao ritmo das mudanças de competências.
Esta expressão, comum em manuais de RH e gestão, refere-se globalmente aos mesmos obstáculos abordados acima — dificuldade de medição, resistência à mudança, limitações orçamentais e acompanhamento da evolução tecnológica — apresentados como categorias conceituais em vez de problemas operacionais do dia a dia.
Comece por diagnosticar a categoria em que o problema se insere — estratégia, pessoas, formato, tecnologia ou reconhecimento —, visto que a solução varia em cada caso. Um problema orçamental exige priorização, não mais conteúdos; um problema de envolvimento exige formação integrada no fluxo de trabalho, não cursos mais longos; um problema de transferência exige reforço, não uma sessão inicial melhor.
Os dados do setor apontam dois fatores principais para o topo das atenções em 2026: provar o impacto mensurável da formação no negócio e acompanhar a rapidez com que as competências exigidas mudam — o Fórum Económico Mundial estima que 39% das competências essenciais mudarão até 2030.
“Criar” significa tipicamente executar a estrutura de ponta a ponta: competências → requisitos → avaliação → governação → decisões de validade/renovação → infraestrutura de emissão e disponibilização → projeto-piloto → lançamento → medição contínua.
Geralmente porque não existe reforço após a sessão inicial — sem tarefas de acompanhamento, conversas com o gestor ou momentos de recapitulação —, fazendo com que a nova competência se desvaneça antes de se tornar num hábito. Trata-se de uma lacuna na conceção do programa, e não de falta de motivação do colaborador.
