En resumen
- Los mayores desafíos del aprendizaje y desarrollo (L&D) en 2026 se dividen en cinco categorías: estrategia (demostrar el ROI, alinearse con la rápida evolución de las habilidades, presupuestos estrictos), personas (bajo compromiso, escaso apoyo de los mánagers, deficiente transferencia del aprendizaje), formato (contenidos obsoletos, formaciones generalistas, despliegue en equipos híbridos), tecnología (herramientas fragmentadas, adopción de IA) y reconocimiento (habilidades que no se rastrean ni se verifican tras la formación).
- Las investigaciones de McKinsey señalan que el 87 % de las empresas afirman enfrentarse actualmente a una brecha de habilidades o esperan hacerlo en pocos años. Por ello, cerrar estas brechas en el aprendizaje y desarrollo se ha convertido en una preocupación de la junta directiva, no solo en una tarea de Recursos Humanos.
- Los resultados más rápidos no suelen provenir de nuevas herramientas, sino de una alineación más estrecha entre la formación, el rendimiento real en el trabajo y la prueba visible de que una habilidad se ha aprendido y se puede utilizar.
Lo que realmente significan los “desafíos del aprendizaje y desarrollo”
Los desafíos del aprendizaje y desarrollo (L&D) son los obstáculos recurrentes que impiden que la formación en el lugar de trabajo produzca los resultados para los que fue diseñada: un mejor rendimiento, retención y preparación para las cambiantes demandas de habilidades. Aparecen en cada etapa: al decidir sobre qué formar, al conseguir que los empleados participen y se comprometan, al asegurarse de que la formación cambie el comportamiento en el trabajo y al demostrar a la dirección que ha funcionado.
En pocas palabras: los desafíos rara vez tienen que ver con el contenido de la formación en sí. Casi siempre se tratan de una cuestión de alineación: entre lo que la empresa necesita, el tiempo del que disponen los empleados y lo que la dirección puede ver y medir.
Por qué estos desafíos son más difíciles de ignorar en 2026
Tres cambios han elevado la exigencia para los equipos de aprendizaje y desarrollo este año:
- Las habilidades cambian más rápido de lo que los programas pueden adaptarse. Los empleadores esperan que el 39 % de las habilidades básicas de los trabajadores cambien para 2030, según el informe Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial. Sigue siendo una alta tasa de disrupción, aunque haya bajado del 44 % de la edición anterior.
- Los presupuestos se mantienen fijos mientras las expectativas aumentan. Las encuestas del sector indican que una gran parte de los equipos de L&D esperan que los presupuestos de formación se mantengan estables este año, incluso cuando la dirección exige pruebas más cuantificables del impacto.
- La brecha de habilidades es ahora un problema a nivel directivo. La investigación de McKinsey muestra que el 87 % de las empresas se enfrentan actualmente a una brecha de habilidades o esperan hacerlo en unos años. Esto convierte la eficacia de los programas de aprendizaje y desarrollo en un elemento directo de la estrategia empresarial, y no en un asunto administrativo interno.
En este contexto, estos son los 12 desafíos que los equipos de L&D encuentran con mayor frecuencia, agrupados según su origen real.
Desafíos estratégicos y organizativos
1. Demostrar el impacto empresarial y el ROI
Lo que observarán: la dirección aprueba un presupuesto de formación, pero cuando preguntan “¿ha funcionado?”, el equipo de L&D solo puede informar de las tasas de finalización, no de los cambios en el rendimiento.
Por qué ocurre: la mayoría de las plataformas LMS están diseñadas para rastrear quién terminó un curso, no qué cambió después. Conectar la formación con las métricas empresariales (ventas, calidad, retención, incidentes de seguridad) requiere datos que, por lo general, se encuentran completamente fuera del LMS.
Cómo solucionarlo: establezcan un objetivo medible antes de que comience el programa (no después), vincúlenlo a una métrica empresarial existente que la organización ya esté supervisando, y reporten sobre esa métrica única en lugar de utilizar un panel lleno de números superficiales.
2. Alinear el aprendizaje y desarrollo con las cambiantes necesidades de habilidades
Lo que observarán: para cuando se diseña, se aprueba y se implementa un programa de formación, la habilidad a la que se dirige ya ha cambiado.
Por qué ocurre: los ciclos tradicionales de diseño de programas (análisis de necesidades → creación de contenido → implementación) pueden durar meses. Ahora, los requisitos de habilidades cambian en un solo trimestre fiscal en áreas de rápida evolución como la IA, los datos y el cumplimiento normativo.
Cómo solucionarlo: sustituyan los largos ciclos de diseño por “sprints” modulares más cortos para las áreas de habilidades volátiles (unas pocas horas de contenido, revisadas y actualizadas trimestralmente), y reserven el proceso de diseño más extenso para las habilidades básicas y estables.
3. Presupuestos fijos o reducidos frente a expectativas crecientes
Lo que observarán: se pide al equipo de aprendizaje y desarrollo que cubra más temas, más formatos y ofrezca más personalización sin un aumento correspondiente en el personal o en el gasto.
Por qué ocurre: la formación suele ser la primera partida que se recorta en un entorno económico ajustado, a pesar de que la demanda de reciclaje profesional (reskilling) aumenta al mismo tiempo.
Cómo solucionarlo: concentren su limitado presupuesto en las 2 o 3 áreas de habilidades con el vínculo más claro con la retención o los ingresos. Para el resto, utilicen formatos de menor coste (coaching entre compañeros, selección de contenidos, sesiones con expertos internos) en lugar de dispersar el gasto.
Desafíos de personas y cultura
4. Bajo compromiso del alumno y falta de tiempo
Lo que observarán: la inscripción es alta, pero la finalización y el compromiso real son bajos; los empleados afirman que no tienen tiempo para formarse.
Por qué ocurre: por lo general, la formación se trata como algo que se añade además del trabajo, en lugar de estar integrada en el flujo de trabajo. Por lo tanto, compite con el trabajo real por la atención.
Cómo solucionarlo: reduzcan el aprendizaje a unidades más pequeñas que se adapten a los flujos de trabajo existentes (módulos de 10 a 15 minutos vinculados a una tarea real), en lugar de programar sesiones largas e independientes para las que los empleados deben reservar tiempo.
5. Poco apoyo de los mánagers y la dirección
Lo que observarán: los empleados completan la formación, pero los mánagers nunca hacen referencia a ella, no la refuerzan ni les dan margen para aplicarla.
Por qué ocurre: rara vez se forma a los mánagers sobre cómo apoyar el aprendizaje de su equipo. Se les evalúa por los resultados inmediatos, no por el desarrollo de las personas, de modo que el coaching pierde prioridad frente a los plazos de entrega.
Cómo solucionarlo: proporcionen a los mánagers un guion breve y específico para las conversaciones posteriores a la formación (tres preguntas que deben hacer a sus subordinados tras un curso), en lugar de una instrucción general para “apoyar el aprendizaje”. Es la precisión la que realmente cambia el comportamiento del mánager.
6. Deficiente transferencia del aprendizaje: las habilidades no se consolidan
Lo que observarán: los empleados aprueban la formación, pero unas semanas después vuelven a hacer las cosas a la antigua usanza.
Por qué ocurre: la mayor parte de la formación es un evento único sin refuerzo posterior, y los adultos olvidan la mayor parte de la nueva información en cuestión de días si no hay práctica o repetición. Una encuesta del sector muy citada descubrió que solo el 12 % de los alumnos afirma aplicar las habilidades adquiridas en la formación a su trabajo, una cifra que se utiliza con frecuencia para ilustrar la magnitud del problema, aunque provenga de un único proveedor y deba interpretarse como una tendencia, no como un valor exacto.
Cómo solucionarlo: integren el refuerzo en el propio calendario (un breve recordatorio y una tarea real utilizando la nueva habilidad dentro de las primeras dos semanas) en lugar de tratar la sesión de formación como la línea de meta.
Desafíos de formato y contenido
7. Contenidos que quedan obsoletos antes de poder actualizarse
Lo que observarán: los materiales de formación hacen referencia a herramientas, políticas o procesos que ya han cambiado cuando los empleados los ven.
Por qué ocurre: los contenidos creados para una entrega única (vídeos largos, material impreso, módulos de e-learning rígidos) son caros y lentos de revisar, por lo que las actualizaciones se retrasan.
Cómo solucionarlo: separen el contenido “duradero” (conceptos fundamentales que rara vez cambian) del contenido “perecedero” (herramientas, políticas, detalles de productos) y creen estos últimos en formatos que sean baratos y rápidos de editar (documentos cortos, wikis o diapositivas ligeras) en lugar de vídeos complejos.
8. Formación generalista que ignora las diferencias reales de roles y niveles
Lo que observarán: todos los empleados reciben el mismo curso, independientemente de su experiencia previa, su rol o de cómo aprendan mejor.
Por qué ocurre: crear rutas de aprendizaje totalmente personalizadas requiere muchos recursos, por lo que la mayoría de los equipos optan por defecto por una versión única “suficientemente buena” para todos.
Cómo solucionarlo: personalicen el punto de entrada, no todo el programa. Una breve evaluación inicial dirigirá a cada persona al módulo de inicio adecuado, evitando que tengan que repasar contenido que ya dominan.
9. Despliegue de la formación a gran escala en equipos híbridos y distribuidos
Lo que observarán: las sesiones presenciales funcionan bien para una oficina, pero desatienden a los empleados remotos, a los de primera línea o a los de otras filiales.
Por qué ocurre: el aprendizaje informal en el puesto de trabajo (observación, consejos en los pasillos), que históricamente suponía una gran parte del desarrollo real de habilidades, ocurre de forma mucho menos natural cuando los equipos no comparten ubicación.
Cómo solucionarlo: recreen deliberadamente canales de aprendizaje informal para equipos distribuidos: horarios de tutoría entre compañeros (“office hours”), demostraciones grabadas o parejas de mentoría estructuradas, en lugar de asumir que los empleados remotos aprenderán sobre la marcha como lo hacían los de la oficina.
Desafíos tecnológicos y de datos
10. Un ecosistema tecnológico fragmentado
Lo que observarán: el LMS, el sistema de RRHH, la herramienta de evaluación del rendimiento y las de comunicación no se hablan entre sí, por lo que el equipo de L&D no puede ver cómo se conecta la formación con los datos de rendimiento (lo que refuerza el desafío n.º 1).
Por qué ocurre: las herramientas de aprendizaje suelen comprarse por separado, por equipos diferentes, en momentos distintos y sin un plan de datos compartido.
Cómo solucionarlo: antes de comprar otra solución especializada, analicen qué datos ya existen en su HRIS, LMS y herramientas de rendimiento, y den prioridad a la integración de lo que tienen antes que a añadir otra plataforma desconectada.
11. Adopción responsable de la IA: como tema y como herramienta de formación
Lo que observarán: los empleados ya utilizan la IA generativa de forma informal, desigual y a menudo sin directrices. Al mismo tiempo, se espera que el equipo de aprendizaje y desarrollo utilice la IA para crear y personalizar formaciones más rápido.
Por qué ocurre: se trata de dos problemas separados que se tratan como uno solo: enseñar a la gente a utilizar bien la IA es un reto de contenido; utilizar la IA para crear y ofrecer formación es un reto de herramientas. Confundirlos lleva a una “formación sobre IA” vaga que no desarrolla un verdadero pensamiento crítico.
Cómo solucionarlo: dividan la iniciativa en dos. Por un lado, un programa breve y práctico sobre cuándo y cómo usar la IA de forma crítica en el trabajo diario. Por otro, la decisión interna de utilizar herramientas de IA dentro del propio proceso de creación de contenidos del equipo de L&D.
Desafíos de reconocimiento y visibilidad
12. Las habilidades obtenidas no son visibles, portables ni verificables
Lo que observarán: un empleado completa un programa y adquiere genuinamente una habilidad, pero no existe una forma sencilla y fiable para que un mánager, otro equipo o el propio perfil profesional del empleado confirmen que así ha sido.
Por qué ocurre: la mayoría de las plataformas LMS registran la finalización en una base de datos interna que nadie ajeno al departamento de aprendizaje y desarrollo consulta jamás. La prueba de la habilidad permanece oculta en un sistema que la empresa no utiliza en el día a día, y el empleado no tiene nada que pueda compartir.
Cómo solucionarlo: traten la prueba de finalización como un entregable en sí mismo, no como un detalle menor. Un certificado o insignia digital verificable, emitido en el momento en que se completa la formación y que se puede compartir en un CV, perfil de LinkedIn o directorio de habilidades interno, convierte un registro privado del LMS en algo sobre lo que un mánager puede actuar y que un empleado puede utilizar para su crecimiento profesional. Esto no sustituye a un mejor diseño pedagógico o refuerzo (desafío n.º 6); resuelve un problema diferente: hacer que la habilidad sea legible una vez que existe.
Síntomas, causas subyacentes y soluciones de un vistazo
| Desafío | Síntoma que observarán | Causa subyacente | Solución más rápida |
|---|---|---|---|
| Demostrar el ROI | Se informan tasas de finalización, no resultados | Los datos están fuera del LMS | Elegir una métrica empresarial antes del lanzamiento |
| Alinear con los cambios | Programas obsoletos al lanzarse | Ciclos de diseño largos | Sprints de contenido modulares y más cortos |
| Presupuestos fijos | Se pide más con menos fondos | La formación es lo primero que se recorta | Concentrar el gasto en 2 o 3 prioridades |
| Bajo compromiso | Mucha inscripción, poca finalización | La formación compite con el trabajo real | Integrar el aprendizaje en el flujo de trabajo |
| Poco apoyo del mánager | Ningún seguimiento tras la formación | Mánagers sin formación en coaching | Dar a los mánagers un guion específico de 3 preguntas |
| Deficiente transferencia | Vuelta a viejos hábitos en semanas | Ningún refuerzo tras el evento | Programar una tarea de seguimiento en la semana 2 |
| Contenido obsoleto | Materiales mencionan herramientas anticuadas | Formatos lentos de actualizar | Separar contenido duradero de perecedero |
| Formación generalista | El personal experimentado se desvincula | Sin diferenciación por rol/nivel | Personalizar el punto de entrada, no todo |
| Despliegue a escala | Empleados remotos desatendidos | El aprendizaje informal no surge a distancia | Recrear canales informales deliberadamente |
| Tecnología fragmentada | Sin vínculo entre formación y rendimiento | Herramientas compradas por separado | Analizar los datos existentes antes de comprar más herramientas |
| Adopción de IA | Uso inconsistente y sin directrices de la IA | Dos problemas tratados como uno solo | Separar “IA como tema” de “IA como herramienta” |
| Habilidades no visibles | Sin prueba más allá del registro interno | Completar no es lo mismo que reconocer | Emitir credenciales verificables y compartibles |
Medición del impacto y demostración del ROI
La mayoría de los 12 desafíos anteriores se reducen, en última instancia, a una pregunta de la dirección: ¿cómo sabemos si esto está funcionando? El camino más fiable no es un panel de control más grande, sino elegir un pequeño número de elementos que sean genuinamente rastreables y conectarlos con algo que la empresa ya esté midiendo.
Tres aspectos que merece la pena medir sistemáticamente:
- Finalización y tiempo de finalización: la base, pero nunca toda la historia.
- Aplicación: si la habilidad aparece en el trabajo real dentro de un plazo establecido (una revisión con el mánager, el resultado de un proyecto, una métrica de calidad).
- Reconocimiento: si la habilidad se registra en un formato duradero y compartible, para que sea visible más allá del evento de formación (directorio de habilidades interno, certificado verificado, insignia).
Esa tercera medida es donde la mayoría de los programas fallan hoy en día, y es el aspecto que la competencia que aborda los “desafíos de L&D” suele pasar por alto por completo.
Dónde encajan las credenciales digitales y dónde no
Las credenciales digitales no son la solución para un contenido deficiente, alumnos poco comprometidos o la falta de apoyo de los mánagers: esos son problemas de diseño pedagógico y de cultura, y ninguna insignia los resolverá. Lo que un certificado o insignia digital verificable sí soluciona es algo más concreto: proporciona a una habilidad un registro duradero, compartible y verificable una vez que alguien la ha adquirido genuinamente, en lugar de dejar la prueba enterrada en un registro del LMS que solo el equipo de aprendizaje y desarrollo consulta.
Para las organizaciones que ya se enfrentan al desafío n.º 12 (formación que se imparte pero que nunca es visible para la empresa), las credenciales de formación de empleados de BCdiploma permiten a los equipos de aprendizaje y desarrollo emitir certificados seguros e inalterables en el momento en que se completa un programa, con insignias digitales disponibles para un reconocimiento de habilidades más detallado y acumulable. Ambos se pueden compartir directamente en un perfil profesional, lo que ofrece a los empleados un motivo personal para finalizar la formación, y no solo una obligación interna. Es una opción que merece la pena explorar, especialmente para los equipos que tienen dificultades con el reconocimiento y la visibilidad, aunque no sustituye la resolución de los problemas de compromiso, transferencia o presupuesto descritos anteriormente.
Fuentes y lecturas recomendadas
- McKinsey & Company, Mind the [skills] gap / Five Fifty: The skillful corporation — https://www.mckinsey.com/featured-insights/week-in-charts/mind-the-skills-gap
- Foro Económico Mundial, Future of Jobs Report 2025 — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
- Foro Económico Mundial, Future of Jobs Report 2025: Skills Outlook — https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/in-full/3-skills-outlook/
- Edstellar, The 20 Most Important Corporate Training Statistics for 2026 (dato sobre transferencia del aprendizaje, basado en una encuesta de 24×7 Learning) — https://www.edstellar.com/blog/corporate-training-statistics
- TalentLMS, The 2026 L&D Report: The State of Workplace Learning — https://www.talentlms.com/research/learning-development-report-2026
- BCdiploma, Credenciales digitales de formación para empleados — https://www.bcdiploma.com/es/Employee-Training
- BCdiploma, Plataforma de insignias digitales — https://www.bcdiploma.com/es/microCertification
Preguntas frecuentes
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Los más comunes son demostrar el impacto empresarial de la formación, el bajo compromiso de los alumnos, la deficiente transferencia del aprendizaje (las habilidades no se aplican en el trabajo), presupuestos fijos frente a una demanda creciente y mantener el contenido actualizado a medida que las habilidades cambian rápidamente.
Esta expresión, común en libros de texto de RRHH y gestión, se refiere en general a los mismos obstáculos descritos anteriormente: dificultades de medición, resistencia al cambio, limitaciones presupuestarias y adaptación a la tecnología, pero planteados como categorías conceptuales en lugar de problemas operativos cotidianos.
Empiecen por diagnosticar en qué categoría entra el problema (estrategia, personas, formato, tecnología o reconocimiento), ya que la solución depende de ello. Un problema presupuestario requiere priorización, no más contenido; un problema de compromiso exige formaciones integradas en el flujo de trabajo, no un curso más largo; un problema de transferencia necesita refuerzo, no una mejor sesión inicial.
Los datos del sector apuntan a dos aspectos que compiten por el primer puesto en 2026: demostrar un impacto empresarial medible y adaptarse a la velocidad a la que cambian las habilidades requeridas (el Foro Económico Mundial estima que el 39 % de las habilidades básicas cambiarán para 2030).
“Diseñar” implica estructurar el programa de principio a fin: competencias → requisitos → evaluación → gobernanza → decisiones sobre validez/renovación → infraestructura de emisión y entrega → prueba piloto → lanzamiento → medición continua.
Normalmente porque no hay un refuerzo posterior a la sesión inicial (sin tareas de seguimiento, conversaciones con el mánager ni recordatorios), por lo que la nueva habilidad se desvanece antes de convertirse en un hábito. Se trata de un problema de diseño del programa, no de una falta de motivación del empleado.
